بنك معلومات البورد العربي للقيادة التطوعية

تكوين وقيادة الفرق التطوعية

– إستراتيجية تكوين وقيادة الشبكات الإجتماعية –

  1. الشبكة الإجتماعية هي مجموعة أشخاص تتبادل المصالح، وتتعدد في ما بينهم الفوائد، ولديهم قواعد وأهداف مشتركة ومتفق عليها.
  2. تتكون الشبكة الإجتماعية عند تقاطع المصالح مع القيم الإنسانية المشتركة.
  3. تبدأ دائرة تكوين الشبكة الإجتماعية أولاً بالإحساس بالقيمة المطلوبة وتحديدها.
  4. الهدف في دائرة تكوين الشبكة الإجتماعية يتم تكوينه بشكل ينسجم مع تقاطع القيم والمصالح، وبإتساق مع القيمة التي تم الإحساس بها وتحديدها.
  5. تكوين الهدف يعني، وضع مجموعة بدائل وتقييمها والنقاش حولها، ثم إختيار البديل الأقرب لتحقيق القيمة التي تم الإحساس بها وتحديدها بشكل مبدئي.
  6. يتم تحديد الفئة المستهدفة بعد تكوين الهدف، وبما ينسجم معه.
  7. بعد تحديد الفئة المستهدفة يتم العودة لإعادة إنتاج (تحديد القيمة) حيث يتم إجراء التعديلات عليها إعادة صياغتها – إن لزم الأمر.
  8. وضوح القيمة في تكوين الشبكة الإجتماعية يؤدي لتكوين مصلحة صلبة، يتشارك فيها الفريق المستهدف.
  9. تتمثل المصلحة الصلبة، بالأهداف المشتركة التي يتبناها كل أطراف الشبكة الإجتماعية، والتي لا بد من وجودها لتحقيق مفهوم القيادة – قائد، فريق، أهداف مشتركة.
  10. تأتي مرحلة تكوين الشروط الفنية والإجرائية التي تحكم عمل الفريق بعد تكوين المصلحة، هذا يوضح أهمية الشروط وموضوعيتها.
  1. إعلان الرغبة في دائرة تكوين الشبكة الإجتماعية، هو الخطوة الأولى في الإجراءات العملية لتكوين الشبكة.
  2. الإعلان عن الرغبة يكون بشكل مباشر، (إعلان علني عام) أو من خلال رسائل ضمنية يفهمها من يهتم بأن يكون جزءً من الشبكة الإجتماعية.
  3. تكوين النواة في الشبكة الإجتماعية يعني البدء بتفاعل الرغبة المعلن عنها مع فريق محدود (يمكن أن يكون شخص واحد) ضمن الدائرة المقربة للقائد، ومن ثم التوسع من خلال هذه النواة.
  4. ثم تأتي مرحلة إختبار القدرات، والتي تتم من خلال عمل إختبارات سريعة ومركزة لقدرات الفريق، المرشح ليكون ضمن الشبكة الإجتماعية.
  5. يتكون الفريق (الشبكة الإجتماعية)، بعد الحصول على نتائج واضحة من إختبار القدرات الأولي، وتقييم النتائج بواقعية وموضوعية.
  6. يتم إغلاق دائرة تكوين الشبكة الإجتماعية، بعملية التشبيك بين أعضاء الفريق (الشبكة) وتعريف الأطراف على بعض.
  7. التشبيك بين أطراف الشبكة الإجتماعية، يعني تفعيل المصالح المشتركة والمتقاطعة مع القيَم الإنسانية.
  1. يجب الأخد بعين الإعتبار أن تفعيل عمل الفريق يتطلب الوعي تجاه تقاطع المهام الموكلة إليه مع القدرات الخاصة لديه.
  2. يجب مراعاة أساليب التفكير، أي قيادة أطراف الشبكة الإجتماعية بما يتناسب مع أساليب التفكير الخاصة بهم.
  3. إحترام القدرات يعني تكليف أطراف الشبكة الإجتماعية (الفريق) بمهام تتناسب مع قدراتهم وعدم وضعهم في تحديات تفوق قدراتهم.
  4. تكامل الإنجاز، يجب العمل ضمن مقومات قيادة الشبكة الإجتماعية على تقديم مؤشرات إنجاز كمية.
  5. المؤشرات التراكمية، هي المؤشرات ذات الطبيعة الكمية، وهي التي تُظهر بشكل واضح مدى تقدم الإنجاز في المهام.
  6. يتم تطوير العلاقات ضمن الشبكة الإجتماعية، من خلال إكتشاف نقاط القوة ورفع كفاءتها، وإعطاء ذلك أولوية على الإنغماس في تحسين نقاط الضعف.

– مبادئ العمل المنتج، في قيادة الفريق (الشبكة الإجتماعية) –

  1. العدالة تكون بأن نضع كل طرف في المكان المناسب له.
  2. يقوم مبدأ العدالة على توزيع المهام وفق القدرات وما يناسبها.
  3. يؤخذ بعين الإعتبار عند تقييم الإنجاز مدى توافق القدرات مع المهام.
  4. يتم تفعيل مبدأ العدالة من خلال تشخيص النمط السائد للشخصية والتعامل معه على أساس نتائج هذا التشخيص.
  5. يتطلب مبدأ العدالة، التعرف الجيد على قدرات الفريق، ومراعاة الفروق الفردية بينهم في هذه القدرات.
  6. لتحقيق مبدأ العدالة إسأل كل طرف في الفريق عن القدرات التي يجيدها ويرتاح للعمل من خلالها.
  7. إختبر القدرات من خلال مجموعة مهام سريعة ومركزة.
  8. إسأل كل طرف عن رغباته وحاجاته بشكل مباشر.
  9. من العدالة أن تضع كل طرف في مهام تتناسب مع رغباته وحاجاته.
  10. قم بتجربة تنفيذ مهام سريعة يشترك بها كل الأطراف ثم قيّم عدالة توزيع المهام على المستوى الفردي والجماعي.
  11. من العدالة أن تتأكد من رغبة كل طرف بالعمل على المهام الموكلة إليه وقبوله بها.
  1. الإستقلالية تعني النظر لكل طرف بخصوصية، كل شخص في الفريق يمثل تجربة مستقلة.
  2. إقرأ جيداً الملف الشخصي لكل طرف، تعرَّف عليه من خلال سابقة أعماله، وتعرَّف على ما يميزه عن غيره.
  3. لتحقيق مبدأ الإستقلالية، علينا التعرف بشكل جيد على التحديات التي يواجهها كل طرف في الفريق.
  4. التعرف على التحديات يكون بطريقة مباشرة من خلال طرح الأسئلة، وتحفيز التعبير المباشر عن النفس.
  5. التعرف على التحديات يكون بطريقة غير مباشرة، من خلال الإستماع للأقران (الزملاء في الفريق) وملاحظة هذه التحديات من خلال الأنشطة التفاعلية.
  6. إهتم بكل طرف بشكل شخصي، شاركه الأفكار والهوايات.
  7. إسأل عن طموح كل طرف، وإعتبره مصدر تحفيز له.
  8. تأكد من مدى إستجابة كل طرف للتغيير الحاصل والمحتمل.
  9. الإستجابة للتغيير تتمثل بالسعي له، في (بُعد الفعل).
  10. الإستجابة للتغيير تكون بالتفاعل معه في (بُعد رد الفعل).
  1. إن معيار التميّز في عمل الفريق هو الإنجاز المتحقق وليس فقط شخصية الأفراد وطرق تعاملهم.
  2. تظهر قيمة الفرد ضمن الشبكة الإجتماعية (الفريق) بما يقدمه للمجموعة ـ أي عائد عمل كل فرد على المجموعة ككل.
  3. الإنجاز كله من حق المجموعة، ويحسب لها، وإن كان إنجازاً فردياً.
  4. مبدأ التميّز في عمل الفريق قائم على التركيز المباشر على الأهداف.
  5. لتعيين التميّز الحقيقي يفضل إعتماد التقييم الكمي كأساس أولي ومرجعية.
  6. تبدأ الإشارة نحو التميّز بحساب (كمية) الأعمال المنجزة.
  7. بعد التأشير على التميّز (كمياً) يجب أخذ التقييم النوعي كعامل توكيد.
  8. المؤشرات النوعية تُقدم إجابة حول جودة العمل.
  9. التميّز يمكن تشخيصه بشكل جيد عند معرفة الطموح الحقيقي للأفراد.
  1. القدرات الكامنة هي قدرات غير واضحة تمثل قيمة مستقبلية.
  2. هي القدرات التي تدعم إستمرارية العمل مع الفريق.
  3. هناك دائماً، ما لم يظهر بعد من القدرات، حاول الكشف عنها وتوقعها.
  4. يجب العمل على تحفيز الأفراد لإظهار قدراتهم الكامنة.
  5. عادةً ما تظهر القدرات الكامنة في الأعمال غير المتوقعة.
  6. دعم القدرات الكامنة يكون بتقدير الأعمال غير المتوقعة وتبني الإيجابية الناتجة عنها.
  7. إسأل عن الأهداف، عادةً ترتبط الأهداف الحقيقية للشخصية بالقدرات الكامنة لديها.
  8. يجب العمل دائماً على ملاءمة القدرات الكامنة مع الأهداف التي يعمل الفريق على تحقيقها.
  1. التركيز على المهام ذات الأثر المستقبلي، وإعطاء هذه المهام وزناً أعلى في عملية التقييم.
  2. يكون التركيز على المهام المستقبلية، لأنها تمثل القيمة المستدامة التي يستمر أثرها لأجيال لاحقة.
  3. علينا القيام بإعداد مخطط للمهام، وذلك بحسب تأثيرها (على المدى القصير والطويل) والعمل وفق هذا التصنيف.
  4. يتحقق مبدأ الإستدامة بالإنفتاح على ظهور مهام جديدة، وتقبل هذه المهام وعدم مقاومتها.
  5. يجب دراسة الفرص المستقبلية التي يمكن أن تتحقق كنتائج لأعمالنا في الحاضر.
  6. النظر بموضوعية للفرص المستقبلية، أي أن نرى كل فرصة كتجربة مستقلة.
  7. علينا العمل على إعادة ترتيب المهام بواقعية، النظر لما هو ممكن بالفعل وما هو غير ممكن فعلاً.
  8. يلزم لتحقيق مبدأ الإستدامة التأكد من الإستجابة الإستباقية للمستقبل.
  1. إجعل من أصحاب الإنجازات الحقيقية نجوماً في الفريق.
  2. لنقم بدعم ترقي المنتجين بالمناصب داخل الشبكة.
  3. يتمثل تقدير إنجاز الأفراد في “الشبكة الإجتماعية” – الفريق المنتج، من خلال الإخبار الجيد والصريح وبشكل إعلامي عن هذه المنجزات.
  4. الإخبار بشكل إعلاني يعني، الحديث على مستوى المجتمع الخارجي، وليس فقط داخل المجموعة.
  5. حسِّن وإدعم قدرة الطرف المنتج، في الفريق على الظهور كمتميز بين أقرانه وفي المجتمع المحيط.
  6. يجب الحذر والتأكد من القدرة على التعامل مع الغرور، إذا ظهر عند دعم نجومية الطرف المنتج.

– آلية تكوين الفريق –

  1. تبدأ عملية تكوين الفريق الفعّال بإتخاذ الحليف الأول “نواة تكوين النواة”.
  2. يتم عرض الفكرة والهدف على شخص محدد، ويظهر هذا الشخص موافقة واضحة، هذا الشخص يمكن إعتباره الحليف الأول.
  3. تُظهر معظم التجارب أن تكوين الفريق مباشرةً، من مجموعة أفراد صعب، حيث تتعرض العملية في أغلب الأحيان للتأخير وربما الفشل.
  4. عند البدء بتكوين الفريق لا بد أن تظهر المقاومة والندية، ولو بأبسط أشكالها تجاه الأهداف والآلية، وتوزيع المهام.
  5. تظهر المقاومة تجاه القائد، بتحديد دوره ومساحته المقدرة من قبله في عمل الفريق.
  6. كل طرف في الفريق سيفكر بعرض ما يناسبه من مهام، وما يعتقد أنها مساحته الطبيعية ضمن عمل الفريق.
  1. يتم تكوين الفريق وفق آليتين أساسيتين هما: التكوين على أساس المهام، والتكوين على أساس الشخصية.
  2. تكوين الفريق على أساس المهام، يبدأ بتحديد المهام المناسبة لتحقيق الهدف.
  3. المهام المناسبة لتحقيق الهدف هي التي يرتبط إنجازها بمراكمة تحقيق الهدف.
  4. ثم يتم تحديد المواصفات المناسبة في الفريق للمهام.
  5. يتم وضع قائمة “دون أسماء” بالمواصفات التي تؤهل الشخص لتولي المهام.
  6. يتم إستهداف (البحث) عن أصحاب المواصفات المناسبة للمهام.
  7. في آلية التكوين على أساس المهام، نختار الأشخاص المناسبين للمهام ونعلن عن ثقتنا بقدراتهم بشكل أساسي.
  8. التكوين على أساس الشخصية، يبدأ بتحديد الأشخاص الذين ترغب بالعمل معهم على المهام، بغض النظر عن قدراتهم.
  9. ثم نبدأ بتصميم المهام للوصول للهدف وفق قدرات وطبيعة الشخصيات التي تكون الفريق منها.
  10. في آلية التكوين على أساس الشخصية، يتم تسكين المهام بما يتناسب مع الشخصيات، الثقة هنا تكون بالشخصية أكثر منها بالقدرات.
  11. التكوين على أساس المهمة ينطوي على تحديات العمل مع فريق غير معروف مسبقاً ولم تتم تجربته – في معظم الأحيان.
  12. التكوين على أساس الشخصية ينطوي على تحديات مدى مناسبة الشخصيات للمهام بالفعل.
  13. لمعالجة المشكلات في كلتَي آليتَي تكوين الفريق، علينا العمل مسبقاً على توسيع شبكة المعارف من أصحاب القدرات، وتبني الثقة على أساس التجربة المسبقة.
  1. يمكن النظر لطبقات الفريق في أربع مستويات، أطراف حراسة، أطراف دفاع، أطراف هجوم، وأطراف مساندة.
  2. الفريق المتماسك، فيه طرف يقوم بحراسة الأهداف، حراس الأهداف يعملون بشكل مباشر على حراسة الأهداف من أي توجهات أو إجراءات قد تعيق تحقيقها.
  3. الفريق المتماسك، لديه أيضاً طرف يقوم بحراسة المهام، حراس المهام يعملون بشكل مباشر على حراسة المهام من أي نقص في الموارد يعيق إنجاز الإجراءات المرتبطة بالمهام.
  4. في خط الدفاع ضمن الفريق المتماسك، هناك مستويين، مستوى الدفاع عن الثوابت، ومستوى الدفاع عن المتغيرات.
  5. المدافعون عن الثوابت، هم من يدافعون عن الرؤية، ويقومون بالعمل على نشرها والتعريف بها وحشد التأييد لها.
  6. الدفاع عن الثوابت يكون أيضاً بالدفاع عن القيمة، التي تمثل النتيجة المرجوة من العمل، الإتجاه ثابت وإن تغير المسار.
  7. المدافعون عن المتغيرات هم من يدافعون عن الإنجاز والإستمرارية وينتصرون لها.
  8. المدافع عن الإنجاز، يحتفل به ويعمل على تطويع كل التحديات التي تعيقه.
  9. المدافع عن الإستمرارية، يعمل على توفير كل متطلبات الإستمرار بالعمل.
  10. يعمل الأطراف في خط الهجوم على تحقيقه في مسارين، الفكرة والأداء.
  11. المهاجمون بالفكرة يعملون على تطوير الأفكار المتعلقة بالمهام والمؤدية لتحقيق الأهداف بشكل أفضل وأسرع، وأكثر إبداعاً.
  12. المهاجمون بالأداء يعملون على تحقيق المثابرة والإلتزام تجاه تطوير الأداء وتقييمه وتحسين نقاط الضعف فيه.
  13. فريق المساندين يعمل على دعم كل من خطوط الدفاع والهجوم من خلال مساندة التطوير لنقاط القوة، وتحسين نقاط الضعف.
  1. البداية الجديدة تعني الوصول لمستوى التأكد من فاعلية الفريق.
  2. يتحقق مستوى التأكد من خلال ثلاث آليات: إعادة تشكيل الفريق، إعادة توزيع الفريق، وإبقاء الفريق وتحسين أدائه.
  3. تقوم آلية إعادة تشكيل الفريق في خطوتها الأولى على تقييم قدرة الفريق على الإنجاز بشكل واقعي وموضوعي، وفي حال ظهور قصور في هذه القدرة، يستلزم إعادة التشكيل.
  4. يجب أيضاً تقييم القدرة على الإستمرار بالإنجاز، ومدى جودة المخرجات، القصور في هذا الجانب أيضاً قد يستلزم إعادة تشكيل الفريق.
  5. إعادة تشكيل الفريق، تعني إذابة الفريق – فض الفريق وتشكيله من جديد بشكل جذري.
  6. آلية إعادة توزيع الفريق تعني إعادة صياغة المهام بحسب ما يتوفر من قدرات، و/ أو إعادة ترتيب هرم القدرات.
  7. آلية توزيع الفريق تقوم على الحفاظ على أعضاء الفريق وإجراء تغييرات في توزيع المهام والشخصيات.
  8. تقوم آلية توزيع الفريق، أولاً على تقييم النتائج، ثم توزيع القدرات والمهام بما يتناسب مع المخرجات المطلوبة.
  9. يمكن أيضاً إعادة تشكيل المهام بما يتناسب مع القدرات المتوفرة، ضمن آلية إعادة توزيع الفريق.
  10. يتم بناءً على إعادة صياغة المهام والقدرات، تعديل هيكل المسؤوليات ضمن آلية إعادة توزيع الفريق.
  11. آلية إبقاء الفريق وتحسين أدائه تقوم على أساس تثبيت مواقع ومسؤوليات ومهام الأعضاء، وبعد إجراء التقييم يتم بناء خطط تحسين من خلال التدريب والتأهيل، لنفس الأعضاء ضمن نفس المهام والمسؤوليات.
  1. التقييم الإستباقي يكون من خلال تفعيل آلية تحسين مستمر ومعالجة مسبقة للتحديات التي قد تظهر.
  2. التدريب الموجه لرفع إنتاجية الأداء، هو مدخل التقييم الإستباقي.
  3. التقييم المستمر يكون بالإهتمام بتفاصيل تراكم الإنجاز، هذا يكون جيداً من خلال وضع مؤشرات أداء واضحة.
  4. التقييم النهائي للإنجاز، يفضل أن يكون على أساس القيمة المستدامة وليس فقط على ما هو منجز من مهام مخطط لها.
  5. عندما تكون المهام واضحة  سيظهر ذلك في سلوك الفريق من خلال معرفة ما الذي يمكن إنجازه حتماً، وما يمكن إكتسابه لتحقيق إنجازات ممكنة، ومعرفة ما لا يمكن إنجازه أبداً.
  6. عندما تكون القدرات واضحة، سيظهر ذلك في سلوك الفريق من خلال الوعي بالقدرات المتوفرة فعلاً، وما يمكن إكتسابه من قدرات مستقبلاً، وما لا يمكن إمتلاكه من قدرات نهائياً.
  1. ترتبط قيادة الشبكات الإجتماعية – مستدامة الأثر، بشخصية القائد.
  2. لا يمكن فصل شخصية القائد عن أدائه القيادي في تفعيل عمل الشبكات الإجتماعية (الفرق) لتحقيق الأثر المستدام.
  3. الهدف الأساسي من عمل الفريق ضمن عمل الشبكات الإجتماعية هو تحقيق الأثر المستدام – خلق قيمة مستمرة عبر الأجيال.
  4. القيمة المستدامة المتحققة من عمل الفريق ترتبط بشخصية الفريق وأدائه.
  5. قائد الشبكة الإجتماعية مستدامة الأثر، يضيف قيمة للفريق ويطور مهاراتهم بإستمرار.
  6. القائد الفعّال يجعل من المهام مدخلاً لإكساب وإثراء وعلاج (معرفة، أداء، سلوك) الفريق، هكذا يبدأ بإضافة القيمة.
  7. القائد الفعّال يملأ وقت الفريق بالإضافات، يبذل جهداً بتقديم كل ما هو جديد لحياة أعضاء فريقه الشخصية والعملية، هكذا يكون الإستمرار بإضافة القيمة.
  8. القائد الفعّال، يركز على نقاط القوة ويعززها، ثم يهتم بتحقيق الإنجازات – هكذا يكون التطوير الإيجابي.
  9. القائد الفعّال، لا يقفز مباشرةً للنتائج بل يمرر الإنجازات الكبيرة من خلال منظومة تعمل على تراكم الإنجازات الصغيرة.
  10. القائد الفعّال يصنع فريقاً من القادة يحملون هدفاً مشتركاً، هذا يتحقق من كونه الشخصية القدوة لأطراف الفريق.
  11. لشد وتماسك الشبكة الإجتماعية، يصبح القائد أول عضو ناشط في فريق قادة الشبكة الإجتماعية التي كونها.
  12. عليك كقائد فعّال أن تمارس الثقة بشكل عملي، وليس فقط نظرياً.
  13. القائد الفعّال في عملية صناعة شبكة مستدامة الأثر يقوم بإختبار قدرة الفريق من الداخل، يقدم الدعم من أسفل لأعلى.
  14. القائد الفعّال في الشبكة الإجتماعية يدعم إستقلالية الأعمال والشخصيات.
  15. يساهم القائد في بناء الرؤية الخاصة لكل طرف ضمن الفريق.
  16. لإنجاز فريق عمل مستدام، يكون القائد مستشاراً صادقاً، أميناً، ولا يحاول الإستمرار في ممارسة القيادة دائماً.
  17. عند تكوين نموذج قيادة جماعية، ستكون النتائج فوق التوقعات.

– أشكال الفرق –

  1. في هذا الشكل يتكون الفريق من عدد محدود من الأعضاء عادةً لا يتجاوز 7.
  2. يعمل الفريق على مهمة محددة، قصيرة المدى – فريق مهمة.
  3. يمتاز القائد في الفريق البسيط بأنه متمكن حرفياً من متطلبات تنفيذ المهمة.
  4. يكون للقائد عادةً تجربة وخبرة سابقة بالمهمة التي يعمل عليها مع الفريق.
  5. يتشكل الفريق البسيط من نوعين، أعضاء مهنيين وأعضاء إداريين.
  6. الأعضاء المهنيون لديهم خبرة مهنية، عملية، في تنفيذ المهمة.
  7. يفضل أن يكون للأعضاء المهنيين سابقة أعمال.
  8. الأعضاء الإداريون لديهم خبرات إدارية ومالية تناسب المهمة.
  9. المهمة الأساسية للمهنيين هي تنفيذ الإجراءات المخطط لها.
  10. يمكن القبول بأصحاب المؤهلات الأكاديمية ضمن فريق الإداريين على حساب الخبرات العملية وسابقة الأعمال.
  11. المهمة الأساسية للإداري ضمن الفريق البسيط هي دعم المهني والتأكد من حسن سير تنفيذ الإجراءات وتقييمها.
  12. تكون العلاقة بين أعضاء الفريق البسيط تشاركية.
  13. في عمل الفريق البسيط تكون الخطة واضحة للجميع والكل قادر على تقييم التقدم بإنجازها.
  14. تكون العلاقة في عمل الفريق البسيط محددة بمدى تقدم المهمة.
  15. القدرات المطلوبة بالفريق البسيط محددة بما يتناسب مع المهمة.
  16. القائد في الفريق البسيط، صديق يعمل على مساندة الفريق والدفاع عنه.
  17. الطرف المهني هو المؤدي، لديه توجه واضح للمبادرة وأسلوب تفكيره تنفيذي.
  18. الطرف الإداري، طرف تقييمي، يكون داعم وأسلوب تفكيره حكمي.
  1. القاعدة الأساسية لتشكيل الفريق التنفيذي، هي مدى ملاءمة الشخصيات للمهام المتعددة. يستطيع الشخص القيام بمهام مختلفة ضمن مسؤولياته.
  2. الفريق التنفيذي يعمل على إنجاز أنشطة، كل نشاط يتم من خلال مجموعة مهام مرتبطة جميعها ببعض.
  3. الفريق التنفيذي يعمل أطرافه “أعضاؤه” في ثلاث مستويات.
  4. المستوى الأول في الفريق التنفيذي هو مستوى المهام التشغيلية “المهام المشتركة في كل الأنشطة”.
  5. نوع المهام في المستوى التشغيلي ينقسم إلى بعدين، مهام أدائية ومهام إدارية.
  6. المهام الأدائية تتمثل بالعمل المباشر على تنفيذ الأنشطة.
  7. المهام الإدارية تعمل على دعم تنفيذ الأنشطة.
  8. تبدأ سلسلة عمل الفريق في المستوى التشغيلي ضمن المهام الإدارية من خلال مهمة تخطيط المهام.
  9. مهام الدعم اللوجستي “توفير الموارد والإحتياجات”، تأتي في بعد المهام الإدارية في المستوى التشغيلي.
  10. مهام دعم التحسين “معالجة نقاط الضعف” تأتي أيضاً ضمن البعد الإداري في المستوى التشغيلي.
  11. المهام الأدائية في المستوى التشغيلي للفريق التنفيذي تتمثل بالعمال المستمرين الثابتين على تنفيذ المهام.
  1. مهام مستوى القيادة التنفيذية تتمثل في الأطراف العاملين على المهام الإدارية.
  2. مستوى المهام في القيادة التنفيذية يتمتع بمستوى عالي من التفويض.
  3. مهمة المدير تتمثل في قيادة الوحدات التشغيلية المرتبطة بتخطيط المهام.
  4. مهمة الرئيس تتمثل في قيادة فريق عمل، ترتبط مهامه بتسيير أعمال العمال المستمرين.
  5. مهمة المنسق في مستوى القيادة التنفيذية تتمثل في ضمان التواصل الجيد بين وحدات العمل وترتبط المهمة أساساً بوظائف الدعم اللوجستي.
  6. مهمة المراقب تتمثل في الرقابة على سير العمل، والتأكد من تراكمية الإنجاز وعادةً ما تركز على العمال غير المستمرين.
  7. المقيّم ضمن مستوى القيادة التنفيذية يعمل على تقييم الأداء وتقديم ما يلزم من مقترحات لتحسينه.
  8. القائد العام في الفريق التنفيذي يقع في قمة الهرم، وهو يمثل السلطة في منح التفويض والمتابعة.
  9. يعمل القائد العام على المتابعة والتوجيه، وضبط الصلاحيات وإعادة توزيع المناصب.
  10. مهام القيادة التنفيذية مناطة بتقييم الأداء، التأكد من تراكم الإنجاز وإعادة ضبط الأداء.
  11. يطلب من العاملين في مستوى المهام التشغيلية إعداد تقارير الأداء وبيانات مستوى تحقق الأهداف.
  1. يعمل فريق العمل الإستراتيجي على تنفيذ برامج طويلة الأمد، والتي تستهدف التأثير على المدى البعيد.
  2. يتكون فريق العمل الإستراتيجي ضمن ثلاث طبقات من الفرق، هي طبقة فريق الخبرة، طبقة فريق الدعم، طبقة فريق التنفيذ.
  3. فريق الخبرة يعمل على وضع الخطة الإستراتيجية وتخطيط المبادرات والمؤشرات.
  4. فريق الدعم، معني بتقديم الإستشارة والدعم الفني لتنفيذ المبادرات.
  5. فريق التنفيذ، معني بالعمل على إنجاز المهام “الإجراءات”.
  6. يتكون فريق الخبرة من مجموعة أصحاب الخبرات بعمليات التخطيط والإدارة بمختلف أنواعها ومستوياتها.
  7. يتصف أعضاء فريق الخبرة بحصولهم على المؤهلات الأكاديمية المناسبة لسياق المهمة، كما أن لديهم ما يكفي من الخبرات العملية ليكونوا مؤهلين لمهام التخطيط.
  8. يتصف أعضاء فريق الخبرة بأسلوب تفكير تشريعي.
  9. يناط بفريق الخبرة مهام إجراء الدراسات ووضع الخطط الإستراتيجية وإختبار فاعلية الخطة.
  10. يقوم فريق الخبرة بتصميم الإجراءات ووضع مؤشرات الأداء.
  11. يتصف أعضاء فريق الدعم بالخبرات العلمية والعملية ولديهم سابقة أعمال ناجحة.
  1. يكون أسلوب تفكير أعضاء فريق الدعم هرمي، وهذا يتناسب مع طبيعة المهام المطلوب منهم تنفيذها.
  2. يتكون فريق الدعم من مدراء ينفذون المهام الإدارية بكل مستوياتها.
  3. يناط بفريق الدعم، تخطيط المهام وتوفير الموارد، وإدارة مهام تقييم الإنجاز وإعداد التقارير.
  4. فريق التنفيذ يتصفون بالخبرات العملية بشكل أساسي، يفضل من لديهم سابقة أعمال.
  5. أسلوب تفكير الفريق التنفيذي هو (تنفيذي – خارجي) ولديهم قدرات تناسب المهام المطلوبة منهم.
  6. يتكون الفريق التنفيذي من الأعضاء العاملين بشكل مباشر على المهام (تذكر الفريق البسيط، ومستوى التشغيل في الفريق التنفيذي).
  1. يتوزع أطراف فريق القيمة المستدامة على ثلاث مناطق: الواجهة الأمامية، المنطقة الوسطى، الواجهة الخلفية.
  2. يتطلب من فريق الواجهة الأمامية تحقيق الفهم الصحيح للمشكلات.
  3. تتمثل مخرجات عمل الفريق في الواجهة الأمامية بالوصول لحلول مثالية.
  4. يتطلب من فريق العمل في المنطقة الوسطى، زيادة فرص نجاح الحلول القادمة من الواجهة الأمامية.
  5. فريق العمل في الواجهة الخلفية يعملون على تنفيذ ما خطط له وتم إختباره والخروج بمنتج على أرض الواقع.
  6. يضم فريق الواجهة الأمامية “المنشق”، وهو الشخص غير الراضي عن الوضع الحالي، ويبحث عن الجديد، ومتحفز لتغيير الوضع الراهن.
  7. يضم فريق الواجهة الأمامية “المتسائل”، وهو من يقوم بطرح الأسئلة بفضول وكثرة، أسئلته إستقصائية حول الوضع الراهن.
  8. يضم فريق الواجهة الأمامية “المجرب”، وهو من يسعى لتجربة الأشياء الجديدة.
  9. الإجتماعي ضمن فريق الواجهة الأمامية شخص لديه نزعة للتواصل مع الشبكات الإجتماعية على نطاق واسع، يقارن الملاحظات والأفكار مع الآخرين.
  10. الحالم ضمن فريق الواجهة الأمامية، لديه قدرة فطرية على تصور حالات مستقبلية مثالية، متخيل من الدرجة الأولى.
  11. المازج ضمن فريق الواجهة الأمامية هو شخص قادر أخذ الأفكار التي تنتج عن الآخرين وتوليفها في فكرة مركبة أكثر شمولاً.
  1. عاملو المنطقة الوسطى هم الباحث، الإستراتيجي، المحلل.
  2. الباحث ضمن فريق المنطقة الوسطى، هو من يميل للبحث المعمق في مختلف الخيارات الممكنة، يستكشف الإحتمالات المختلفة.
  3. الإستراتيجي ضمن فريق المنطقة الوسطى، هو من يعمل بشكل معمق ومركز تجاه الأثر المستقبلي، ويضع آليات الوصول للهدف المستقبلي.
  4. يحتاج الإستراتيجي ضمن فريق عمل المنطقة الوسطى لصلاحيات كبيرة وواضحة.
  5. المحلل ضمن فريق المنطقة الوسطى، هو من يقوم بتحليل البيانات القادمة من الواجهة الأمامية ومعرفة التفاصيل وربطها ببعض.
  6. يضم فريق عمل الواجهة الخلفية: المدير، وهو من يقود أداء فرق العمل محددة المهام.
  7. المصمم ضمن فريق عمل الواجهة الخلفية يقود عملية التصميم الخاصة بالعروض وطريقة تقديمها.
  8. المهندس ضمن فريق عمل الواجهة الخلفية هو من يقود عملية تصميم الإجراءات والمؤشرات وإدارتها.
  9. المسوق ضمن فريق عمل الواجهة الخلفية مسؤول عن مهام الإتصالات التسويقية والتعريفية بالمنتج (التطوعي) ومشاركته كعلامة تجارية.
  10. الداعم ضمن فريق الواجهة الخلفية يتولى مهام سد الفجوات بين الأدوار الأخرى.