بنك معلومات البورد العربي للقيادة التطوعية

التخطيط وإدارة الأزمات والمخاطر في العمل التطوعي

– إدارة المخاطر في العمل التطوعي –

  1. الخطر هو كل حدث يعيق تحقيق الأهداف.
  2. المادة الخام للمخاطر هي التحديات – التحدي هو كل حدث يعيق الأهداف.
  3. تبدأ عملية التعامل مع التحديات باستشعار التحدي.
  4. استشعار التحدي يكون من خلال ملاحظة الأحداث التي تبدو بأنها ستحدث.
  5. بعد استشعار تأتي خطوة تشخيص التحدي، أي وضع وصف عام له جانب مادي ومعنوي.
  6. التشخيص الجيد للتحدي وصلنا لخطوة تحديد التحدي بمعنى وصف التحدي ضمن سياق المدى والكلفة والتأثير.
  7. يترتب على التحدي الواعي للتحدي، قبول التحدي بمعنى الانفتاح على التعامل مع التحدي ومداه.
  8. التفاعل مع قبول التحدي يبدأ بالعمل على تحليل التحدي، أي العمل على البحث في أكبر عدد ممكن من التفاصيل وفهم العلاقات بين هذه التفاصيل.
  9. التحليل واسع النطاق للتحدي يساهم بتحقيق جيد لتقيّم التحدي بمعنى وضع وصف كمي للتحدي.
  10. كشف الأسباب الخاصة بالتحديات يأتي كخطوة لاحقه لتقييم التحدي ويتم من خلالها النظر في الأسباب المولدة للتحديات.
  11. الخطوة التالية تأتي للبحث في بيان الأثر، أي النواتج التي قد تترتب على التحديات وطرق التعامل معها مستقبلاً.
  12. هذا يوصلنا لمرحلة التخطيط الجيد للاستجابة للتحديات بحيث تكون الاستجابة مبنية على أسس تراعي الإجراءات وزمنها.
  13. الهدف الأساسي من خطوات الاستجابة للتحديات هو تحقيق استجابة مناسبة وفق منهجيات تراتبية، تراكمية.
  1. بعد تعريف التحدي بأنه كل حدث يعيق تحقيق الهدف، نبدأ بتصنيف التحديات.
  2. يتم تصنيف التحديات وفق نوع الاستجابة المناسبة لها، وأثرها ومدى امتداده.
  3. المستوى الأول للتحديات، هو “المشكلة”.
  4. يتم التعامل مع التحدي على أنه “مشكلة” عندما يكون من الممكن الاستجابة للتحدي بشكل فردي.
  5. التحديات التي يمكن منعها من الحدوث أو معالجة أثرها بشكل كلي من خلال اجراءات تقليدية تبقى في مستوى المشكلة.
  6. يتم التعامل مع التحدي على أنه مشكلة إذا كان أثره محدود بالأشخاص والإجراءات ضمن نطاق نشاط واحد محدد.
  7. المشكلة هي تحدي يتم اختباره من قبل ولدينا تصور واضح حوله. متكرر.
  8. يرتقي التحدي لمستوى ” الخطر” – يوصف بأنه خطر، عندما يتطلب استجابة فردية شخصية (داخلية على مستوى المؤسسة).
  9. في مستوى الخطر الاستجابة تكون غير تقليدية ” وإن كانت مجربة”.
  10. يكون تأثير التحدي في مستوى المخاطر ممتد على مجموعة من الأنشطة والأشخاص.
  11. التحديات توصف بكونها مخاطر عندما يكون ممكن التنبؤ بها، بشكل مؤكد.
  1. المخاطر يمكن أن تكون متكررة وتظهر بشكل مستمر.
  2. التحديات ترتفع من المخاطر للأزمات عندما تتطلب تدخل عميق.
  3. الأزمة هي تحدي لا يمكن التعامل معه بشكل شخصي (داخلي على مستوى المؤسسه).
  4. الأزمة تحتاج لحشد قدرات مختلفة وتحتاج لإجراءات استثنائية غير تقليدية.
  5. تأثير التحدي بمستوى يمتد ليطال أبعاد وجهات مختلفة على مستوى الأقسام المختلفة.
  6. تأثير التحدي بمستوى التحدي يمتد ليطال الأهداف الاستراتيجية.
  7. الأزمات حتمية يمكن التنبؤ بها، بشكل مضطرب.
  8. عندما يرتفع مستوى التحديات بحيث تتطلب الاستجابة لها تكوين اتحاد مجتمعي بين المؤسسات، تسمى التحديات وتوصف بأنها كارثة.
  9. الكوارث يصعب التنبؤ بها ويتطلب جهد عام للتعامل مع آثارها.
  10. يمتد أثر الكارثة لفترة طويلة، وعادة ما تؤدي لإحداث تحولات جوهرية في المؤسسات والمجتمع.

– مسار تطور التحدي (من المشكلة – الكارثة) –

  1. المشكلة تظهر عند التعامل غير الواعي مع التحديات.
  2. المشكلة يمكن منعها وتجنبها في المدى الزمني قصير المدى.
  3. المخاطر تتولد عند فقدان القدرة على التعامل المناسب مع المشكلات.
  4. المخاطر هي تحديات تطورت من مستوى المشكلة، فهي لا تتولد ذاتياً.
  5. الأزمات ستكون أكثر عمقاً، عندما تتطور عن المخاطر.
  6. الأزمات يمكن أن تتولد ذاتياً دون المرور بمرحلة الخطر.
  7. كل أزمة تحتوي بداخلها مجموعة من المخاطر.
  8. الكوارث هي تحديات مستقلة في تكونها ” تتكون ذاتياً” .
  9. الكوارث عادة ما تكون طارئة لأبعد حد.
  10. كل كارثة تحتوي في داخلها مجموعة من الأزمات.
  11. استشعار الخطر يبدأ من الإحساس بالغموض تجاه الأحداف التي تعيق الأهداف.
  1. عند الشعور بوجود توتر وعدم ثبات في سياق الأحداث فهذا يؤكد وجود خطر.
  2. عند ظهور المقاومة للأحداث وفي المواقف فهذا يعني أن الخطر أصبح حتمي.
  3. التردد في التعامل مع الأحداث يعتبر مؤشر حيوي لتحديد قوة الخطر وتأثيره .
  4. عند ظهور تعارض الأهداف تبدأ عملية التحول من الخطر للأزمة.
  5. تعارض الأهداف يعني أن الأطراف ترى الأهداف نفسها بصورة مختلفة.
  6. تصبح المخاطر أزمات كامنة وجاهزة للظهور، عندما تبدأ عملية تضارب المصالح.
  7. تضارب المصالح يعني أن تحقيق طرف مصلحة شخصية سيكون على حساب مصالح آخرين.
  8. عندما يظهر تناقض الأهداف فهذا يعني احتمال تحول الخطر لأزمة أكبر.
  9. تناقض الأهداف يعني وجود أهداف متعاكسة وكل منها يعتبر ضد الآخر.
  10. تظهر الأزمات المتطورة عن المخاطر عندما نلمس عملية تبديد الموارد.
  11. تبديد الموارد يعني بذل الموارد دون نتيجة أو بنتيجة أقل من المطلوب.
  1. يقصد بالحقائق الخارجية أي ما يحدث به التغيير بشكل مستمر وحتمي.
  2. الحقائق الخارجية هي مجموعة من الظروف التي تحدث خارج البيئة المؤسسية وتؤثر عليها.
  3. أول مجالات الحقائق الخارجية هو التغيير الذي يحدث على مستوى العالم.
  4. أصبح من السهل بوجود وسائل الإعلام الرقمية الإطلاع على أكبر قدر مما يحدث حول العالم.
  5. التغيير الذي يحصل على مستوى التنظيم، في الثقافات والأنظمة والقوانين هو أحد الحقائق الخارجية التي تتولد في طريقها المخاطر.
  6. لابد من السعي لإدارك التغييرات في نوع وعدد التكنولوجيا الجديدة .
  7. يجب التأكد من نوعية وكمية التكنولوجيا التي أصبحت متاحة للاستخدام من قبلنا لما في ذلك من أهمية للكشف عن المخاطر.
  8. التداخل بين الثقافات والاتجاهات يعتبر أحد الحقائق الخارجية.
  9. التداخل الثقافي يظهر في الفجوة الفكرية بين الأجيال من الفئات العمرية المختلفة.
  10. يمكن اعتبار الفجوة الثقافية المتولدة عن نوعية التعليم أحد مكونات التداخل الثقافي الذي يظهر فيه احتمالية تكون المخاطر.
  11. الهدف الرئيسي يكمن في التركيز على الوسائل التي تجعلنا على تواصل مع الحقائق الخارجية.
  12. يجب العناية بأن تكون مصادر ووسائل التواصل موثوقة، ومؤكدة.
  13. الاستجابة بصورة استباقية للحقائق الخارجية يكون ببناء وتفعيل استراتيجيات المستقبل الفعّالة.
  14. الترابط هو أحد محركات وتيرة التغيير، ويعني اتساع رقعة التواصل.
  15. اتساع رقعة التواصل يعني امكانية تبادل الأفكار والتقييمات من مختلف الثقافات والمستويات الفكرية والاجتماعية.
  1. العولمة تعني اتساع رقعة التأثير، ما يحدث في مكان له أثر في كل مكان.
  2. تتفعل العولمة بسبب تشابك المصالح على المستوى العالمي.
  3. المنافسة العالمية تعني اتساع رقعة المواجهة والانفتاح الاجتماعي.
  4. المنافسة تعني المواجهة بين جهتين أو أكثر للاستحواذ على الحصة الأكبر من الموضوع المتنافس عليه.
  5. الاستجابة مع التغيير تعني تحقيق ثبات حتى حدوث التغيير.
  6. الاستجابة مع التغيير تعني التعامل مع التغيير بعد حدوثه وظهور نتائجة .
  7. النتائج التي يتم التعامل معها في الاستجابة مع التغيير هي النتائج الواضحة في الحقائق الخارجية.
  8. الاستجابة مع التغيير تتمثل في التفاعل مع النتائج بشكل أساسي.
  9. التناغم مع التغيير، يكون بامتلاك القدرة على التحسين المستمر.
  10. يكون التناغم مع التغيير باستشعار التغيير والتمايل مع بوادر ظهوره.
  11. التناغم مع التغيير يتمثل بالتعامل مع الأسباب المباشرة بشكل أساسي قبل تطور النتائج.
  12. الاستجابة الاستباقية، تعني القدرة على تكوين منهجية قادرة على التفاعل مع المتغيرات بشكل مسبق.
  13. يعتبر وجود ابتكار استراتيجي في المؤسسات أحد أهم نماذج وآليات الاستجاية الاستباقية للتغيير وبالتالي للمخاطر والأزمات.
  14. تتضمن الاستجابة الاستباقية مفهوم المرونة طويلة الأجل.
  15. توفر الاستجابة الاستباقية حلول لأكبر عدد من المتغيرات قبل حدوثها.

– دائرة مخاطر العمل التطوعي –

  1. تتمثل مخاطر التخطيط بشكل رئيسي في مدى انسجام الرؤية مع البيئة المحيطة.
  2. دائماً ما تعاني الرؤية التي لا تنسجم مع البيئة الحاضنة لها من مخاطر عدم التحقق أو ارتفاع كلفة تحققها بشكل كبير وحاد.
  3. يتحقق انسجام البيئة مع الرؤية في بعدين (الأهداف، والموارد).
  4. يجب أن تكون الأهداف المشتقة من الرؤية مناسبة لطبيعة البيئة التي ستتحقق فيها هذه الأهداف.
  5. فهم طبيعة وامكانية توفير الموارد من البيئة الحاضنة للرؤية يساهم في مواجهة المخاطر التي قد تنشأ في عملية التخطيط.
  6. على مستوى الأهداف يتطلب التحكم بمسارها تجاه تحقيق الرؤية، وضبط حركة الأهداف باتجاه الرؤية بشكل مستمر.
  7. بما يرتبط بالموارد يجب العمل على معالجة الإنحرافات في استخدامها وطرق توظيفها في خدمة تحقيق الرؤية.
  8. يتحدد تخطيط الحاجات في الأهداف قصيرة المدى.
  9. ترتبط الأهداف قصيرة المدى بالحاجات التي يحب إشباعها .
  10. الحاجات هي كل ما يجب الحصول عليه وإلا تعرضنا للأذى (جسدي، نفسي، مادي، معنوي…الخ).
  11. ترتبط الأهداف قصيرة المدى بمعالجة متطلبات الوضع الراهن.
  12. يتحدد تخطيط الرغبات في الأهداف المتوسطة المدى.
  13. الرغبات هي ما يجب الحصول عليه لتحقيق مستوى أعلى من السعادة والرضى وعدم تحقيقه لا يؤدي لحدوث الأذى.
  1. الأهداف المتوسطة المدى ترتبط بالوضع المطلوب في المستقبل القريب.
  2. يتحدد تخطيط القيمة المستدامة في الأهداف طويلة المدى.
  3. الأهداف طويلة المدى ترتبط بالوضع المستقبلي المتوقع.
  4. يتم إدارة الأهداف على مستوى الحاجات من خلال دليل الإجراءات.
  5. يكون التقييم الخاص بتحقيق أهداف الحاجات (قصيرة المدى) كميّ.
  6. يتم إدارة الأهداف على مستوى الرغبات من خلال مدى التقدم في الرسالة.
  7. يكون التقييم الخاص بتحقيق أهداف الرغبات نوعي.
  8. يتم إدارة الأهداف المرتبطة بالقيمة المستدامة بتصميم سيناريوهات مستقبلية.
  9. يكون التقييم الخاص بأهداف القيمة المستدامة بقياس أثر العائد.
  10. الموارد هي المتطلبات المادية والمعنوية الضرورية لضمان تنفيذ للأجراءات التي تحقق الأهداف.
  11. الموارد المادية تتولد من مصادر التوريد وأثرها يظهر في مركز الكلفة.
  12. الموارد البشرية تتولد من المؤهلات ويظهر أثرها بالعوائد.
  13. الموارد الإجرائية تتولد من المسؤوليات ويظهر أثرها في الإجراءات.
  1. تظهر مخاطر عمل الفريق في الانسجام والتوافق بين الأقران.
  2. الإنسجام يظهر في التشاركية (تعزيز الإنجاز المتراكم).
  3. التوافق يظهر في التعاون (تعزيز الإنجاز الجماعي المتتالي).
  4. المؤشر الأساسي لمخاطر عمل الفريق هو ” الولاء الوظيفي”.
  5. مخاطر حشد التأييد، تعني التحديات التي تعيق حشد التأييد للعمل.
  6. تظهر مخاطر حشد التأييد في تحديات القدرة على التوسع.
  7. تتوزع مجالات مخاطر حشد التأييد على مكونات (إطار السمعة المؤسسية).
  8. إطار السمعة المؤسسية يتكون من (سمعة القيادة، الفريق، النشاط، الإنجاز).
  9. المؤشر الأساسي لمخاطر حشد التأييد يظهر في تأييد الرؤية.
  10. مخاطر التقييم، تعني التحديات التي تحد من إجراء تقييم واقعي حقيقي.
  11. الجودة هي مطابقة المواصفات القياسية المتعارف عليها والمعتبرة.
  12. الاستدامة هي مقومات القدرة على الاستمرار في انتاج وتحقيق القيمة المستدامة.
  13. التميّز، هو تحقيق منجز فائق بالمقارنة مع الأٌقران.
  1. يمكن التعرف على المخاطر بمرجعية الأهداف. أي ربط الحدث بالتحديات التي تعيق تحقيق الأهداف واعتبار كل منها خطر.
  2. يمكن التعرف على المخاطر من مرجعية التصنيف، تحديد التحديات بمستوى الخطر بناء على مدى احتمالية حدوثها ومدى الأثر المترتب عليها.
  3. يمكن التعرف على المخاطر من مرجعية السيناريو.
  4. من خلال تخيل سيناريوهات غير مرغوب فيها والتعرف على التحديات التي تظهر فيها بمستوى الخطر.
  5. يمكن التعرف على الخطر بمرجعية المخاطر الشائعة.
  6. المخاطر الشائعة هي ما تم تصنيفها وتسجيلها في قوائم بشكل مسبق.
  7. تبدأ عملية تقييم المخاطر بالنظر في احتمالية حدوث الخطر.
  8. التفسير للاحتمالية يتوضح من خلال النظر بمدى التأكد من حصول الخطر.
  9. بعد النظر بالاحتمالية يتم النظر في شدة الخسائر المترتبة على حدوث الخطر.
  10. يتم حساب الشدة ابتداءً من الخسارة على مستوى العاملين كمستوى متدني وصولا لأعلى درجة المتمثلة بالخطر على حياة الإنسان، مرورا بالخسائر المادية وعلى مستوى السمعة.
  11. لابد من النظر في المدة الزمنية المتوقعة لاستمرار الحدث (الخطر).
  12. المدة الزمنية تتمثل في مدى استمرار الخطر ومدة التأثر بنتائجه.
  13. تكتمل عملية تقييم المخاطر بدراسة التكرار للحدث، ومسار تطوره حسب الظروف البيئية الحاضنة له (أي الحدث).
  1. المستوى الخام من التعامل مع المخاطر هو التجنب.
  2. تجنب المخاطر يعني إيقاف جميع الأنشطة التي قد تؤدي لحدوث الخطر.
  3. المستوى الأولي للتعامل مع المخاطر هو النقل. (نقل الخطر).
  4. يكون نقل الخطر من خلال نقل المسؤولية عنه ونتائجه لجهة أو طرف آخر.
  5. عادة ما يتم نقل الخطر من خلال تعهيد الإجراءات لمنفذين خارجيين.
  6. المستوى المتقدم للتعامل مع المخاطر هو “التقليص”.
  7. تقليص المخاطر يكون من خلال وضع وتفعيل إجراءات رقابية تعمل على خفض امكانيات حدوث الخطر، والتقليل من آثاره لأبعد حد ممكن.
  8. المستوى الحاسم في التعامل مع المخاطر هو ” القبول”.
  9. يعني قبول الخطر، أي الاستعداد للتعامل مع المخاطر عند ظهورها، والقدرة على حشد الموارد وصياغة الإجراءات المناسبة في حينها.
  10. نحن نهتم بدراسة الأزمات والمخاطر لأنها حالة حتمية ومتكررة.
  11. يزيد الاهتمام بدراسة الأزمات والمخاطر لأن آثارها مستمرة ومتعددة الجوانب.
  12. تظهر ضرورة الاهتمام بدراسة الأزمات، لأن المؤسسات بيئة خصبة وغنية بمسببات وموجبات حدوث الأزمات فيها.

-إدارة الأزمات –

  1. تبدأ عملية التخطيط كلها بفهم التغيير في الحقائق الخارجية.
  2. الأداء المتفوق في التخطيط الاستراتيجي يكون في المرونة طويلة الأجل.
  3. المرونة طويلة الأجل يمكن وصفها بأنها تمثل (النمو المستجيب).
  4. النمو يعني الزيادة بالاتجاه الموجب.
  5. النمو المستجيب يتكون من (التكييف المستجيب، الاستراتيجية، النفعية).
  6. التكيّف المستجيب يكون بالنظر في الفرص الجديدة.
  7. يكون التكيّف المستجيب بالإجابة عن سؤال كيف نستجيب (اليوم، غدا، بعد غد).
  8. استراتيجية النمو تتكون من (الثقافة، الفلسفة، الاكتشاف، التنفيذ السريع السلس).
  9. النمو المستجيب يتطلب دمج النفعية قصيرة الأجل مع الاستراتيجية بعيدة المدى.
  10. يمكن تحقيق التحسين المستمر من خلال مفهوم ومنهجية ” كايزن”.
  1. الكايزن مفهوم ياباني يتكون من مقطعين (كاي) و(زن) وتعني التحسين المستمر.
  2. تقوم الكايزن على أن كل عمل يُنفذ يمكن تحسينه.
  3. الثابت في منهجية الكايزن هو أن كل عملية لابد وأنها تحتوي على هدرٍ ما.
  4. الهدر يظهر في الجوانب “المالية، المعنوية، الإدارية، الفكرية” .
  5. لتحقيق عمل مفيد يجب التقليل من الهدر وانتاج قيمة مضافة.
  6. في الجوانب المادية، معالجة الهدر تكون بترشيد الاستهلاك وضبط النفقات، وتوزيع المصاريف.
  7. ترشيد الاستهلاك، يعني اعادة توزيع الموارد بما يتناسب مع المقدرات.
  8. توزيع المصاريف لا يعني التقليل منها، وإنما إعادة توزيع مصارفها.
  9. ضبط النفقات يعني توزيع الإنفاق حسب الأنشطة.
  10. الاختصار في الإجراءات والزمن والمؤشرات أحد آليات الكايزن.
  11. تتعامل الكايزن مع ثلاث أبعاد (مودا، مورا، موري).
  12. المودا أي الهدر في بذل الجهد والمال “بذل دون جدوى”.
  13. المورا أي الهدر في عدم التناغم والتضارب بالأعمال.
  14. المودي أي الهدر في عدم الملائمة.
  15. الكايزن تعمل في أربع مبادئ “التخلص، الدمج، اعادة الترتيب، التبسيط”.
  1. ظهرت عند تأكيد القصور في أنظمة الرقابة المالية التقليدية منذ 1925.
  2. أصبح من الضروري وجود بطاقة الأداء المتوازن بسبب تنامي وتيره التغيير وسرعة الانفتاح بعد الحرب العالمية الثانية.
  3. قدمت بطاقة الأداء المتوازن نموذج قوي لترجمة الاستراتيجيات المؤسسة.
  4. يبدأ عمل البطاقة بتحديد التوجه الاستراتيجي للمؤسسة.
  5. تعمل البطاقة على تحقيق الرقابة من خلال التدقيق والمراجعة.
  6. تعتمد البطاقة في اتخاذ القرارات على معالجة التحديات بالمعرفة والتخطيط.
  7. تعمل بطاقة الأداء المتوازن، على تحقيق الاستدامة من خلال المسؤولية والمنافسة.
  8. بطاقة الأداء المتوازن هي نظام إداري يهدف لمساعدة المنشأة على ترجمة رؤيتها واستراتيجيتها إلى أهداف ومؤشرات قياس مترابطة.
  9. تعالج البطاقة مقاييس الأداء في البعد الزمني من خلال الإجابة عن: ما الذي حدث أمس؟ ما الذي يحدث اليوم؟ ما الذي سيحدث غداً؟ ما الذي يمكن أن يحدث بعد غد؟ .
  10. تعالج البطاقة مقاييس الأداء في البعد الاستراتيجي من خلال دمج النفعية قصيرة الأجل ” التشغيل قصير الأجل” بالرؤية طويلة الأجل.
  11. البعد المالي في مقاييس الأداء يكون بتخطيط ورقابة وتحليل النسب والمؤشرات المالية.
  12. البعد البيئي يأخذ بعين الاعتبار البيئة الداخلية، والبيئة الخارجية.
  13. بركز مجال الرؤية المالية، بالإجابة عن سؤال كيف ننجح مالياً؟.
  14. تعمل بطاقة الأداء المتوازن على تحقيق توفير دخل عائد تشغيلي يمكن تخصيصه لتحويل تحقيق الرؤية الاستراتيجية.
  1. خفض كلفة التخطيط يكون بالسعي لصياغة الخطط بأقل التكاليف.
  2. خفض كلفة التشغيل، يتحقق بتنفيذ المهام التشغيلية، بأقل كلفة ممكنة.
  3. خفض كلفة التحسين تكون بمعالجة نقاط الضعف بكلفة أقل.
  4. خفض كلفة التطوير، تكون برفع كفاءة وقدرة الإيجابيات بكلفة أقل.
  5. على الجانب الآخر يكون النجاح المالي مرتبط بملائمة الموازنة لتحقيق الأهداف.
  6. يركز القطاع الحكومي على جودة الخدمة وسرعة تقديم الخدمة، للنجاح مالياً.
  7. مؤشر النجاح مالياً، يتمثل بالنمو في ثلاث أبعاد، حصة السوق، عدد العملاء، مجال الرؤية.
  8. المؤشر على تحقيق النمو وفق بطاقة الأداء المتوازن، يقاس برضى العملاء.
  9. يتمثل مجال رؤية التعلّم في بعدين (القدرات، والحوافز والمكآفئات).
  10. تنقسم القدرات لمستويين، الموظفين ونظام المعلومات.
  11. بطاقة الأداء تعالج قدرات الموظفين في ثلاث مجالات: (فهم المهام، الأداء، رضا العاملين).
  12. مؤشر توظيف قدرات الموظفين هو معدل الدوران الوظيفي.
  13. قدرات نظام المعلومات يتم قياسها وتفعيلها والتركيز عليها في مستوى موظفي الصف الأول.
  14. يمكن تفعيل المكآفئات والحوافز وقياس أثرها بعدد الاقتراحات المقدمة.
  1. يمثل الجانب في البطاقة بـ (المالي، العملاء، العمليات الداخلية، النمو والتعلم).
  2. توزع الأهداف على الجوانب الأربعة في البطاقة.
  3. المؤشرات هي المجسات التي تحدد حالة الهدف المراد تحقيقه.
  4. المعيار هو المقدار المحدد لقياس مدى الإنحراف عن مسار تحقيق الهدف.
  5. المبادرات هي المشاريع التشغيلية اللازم تنفيذها لتحقيق الهدف.
  6. رؤية المنظمة يتم تحديدها في بُعد المنظمة والوحدة الإنتاجية.
  7. تحديد الاستراتيجيات تعني صياغة الآليات ومجالات التركيز.
  8. العناصر الحرجة للنجاح هي الأشياء التي يجب التركيز عليها.
  9. تحديد المقاييس يكون بالإجابة على سؤال ما الذي يجب أن يقاس.
  10. تحديد المعايير يكون بالإجابة على سؤال كيف سيتم تقييم الإنجاز.
  11. تحديد الإجراءات يكون بالإجابة على سؤال ما هي الأفعال الواجب تنفيذها.
  12. المتابعة والتصميم هي آليات المتابعة والرقابة والتعديل على مستوى البطاقة.